1. 王健林本人军队背景，一路爬升在介绍内容之前，大家先认识一下王健林本人。
他1954年出生，目前63岁，四川广源人，爸爸是老红军，老干部。
1970年文革时，他16岁入伍当兵。
1978年被推荐进大连陆军学院念书，被领导看中，毕业后留下升职了团队干部。
1986年，百万大裁军的时候，他32岁，从部队转业，进入大连西岗区的人民政府任办公室主任。
1988年，也就是王思聪生的那年，34岁，他帮助大连西岗区住宅开发公司，也即万达集团的前身，解决了债务危机，然后当上了总经理。
1989年，国企改革的时候，他就接管了房产开发公司，成立大连万达集团，同年接手了大连北京街的住宅项目，挣了三千万，挣到了生活的第一桶金。
后来励志达到一个小目的，要赚一个亿。
2015年，当时61岁的王健林，身价三百亿USD成为中国首富。
怎么样成为首富？大伙感觉非常有意思，马云、马化腾的产业，是比王健林大的，但2015年王健林是首富。
不久前，刚刚出了最新的数据，中国的首富是马云，第二是马化腾，王健林是第三，有324亿美金。
不管如何说，他们的数字很接近。
但阿里巴巴和腾讯的市值，差不多2.6万亿人民币，而王健林的万达集团，包含万达商业，万达电影等等加起来2700亿的市值，差不多差了十倍，但他的财富却和马云和马化腾比较接近。
主要是什么原因什么？重要原因是其持股比率高。
阿里巴巴和腾讯的市值固然非常大，但马云持有阿里巴巴的股权比率只有7%左右，马化腾持有腾讯的比率只有8%左右。
但王健林和王思聪，两个人合起来持有些万达电影万达院线的股权比率是60%，他持有些万达商业比率是50%。
因此，他的产业虽然产业没马云、马化腾大，但因为持股比率高，所以他身价就和马云、马化腾比较接近。
2. 万达的几次转型与产业版图五次转型刚刚提到1989年大连的万达集团就成立了，这是立足于大连当地的一个房产开发公司。
一共有五次转型，每一次都与大的经济形势和方向吻合。
1993年，万达做了首次转型，走出大连，走向全国，包含当时到了广州做房产开发。
2000年的时候，万达做了第二次转型，从单纯的住宅地产，向商业地产加住宅地产混合地产转型。
2003年的时候，万达做了第三次的转型，从房产企业转向了文化产业，最开始的切入点就是电影，其实当时试了不少，包含百货都不成，但电影一试就能，别看目前电影市场非常大，但2003年的时候，中国电影市场大概只有15亿左右的票房，目前差不多450亿左右的票房，这个市场本身扩张了有30倍。
2012年的时候，万达进行了第四次的转型，进行了跨国的进步，也就是进入了买买买，他现在至少有30%的收入是源自国外。
当然这个第四次转型，可能和他想把这个资产配置到国外有一点点关系，或许担忧国内房产市场，或许担忧人民币贬值，这个没官方的说法。
2015年的时候，万达进行了第五次的转型，从重资产向轻资产转型，他开始很多的供应物业，包含这一次他和融创、富力签的这个资产交割的买卖，也都是轻资产转型的一部分。
万达产业到底有多少？万达集团到底有多少产业呢？大概分为三块，第一个就是万达商业，包含万达广场，万达酒店，包含它的文化旅游城，目前就卖给了融创的文化旅游城，还有一些境外的投资的固定资产项目，还有万达百货；第二个板块就是万达文化，万达文化最大的就是影视板块，还有旅游社、体育；第三个板块，就包含了金融、科技，金融里面比较出名的就是百年人寿。
它资产到底有多大？2016年集团总资产接近八千亿，但负债率特别高，负债率占70%左右，整个集团的总收入在2250亿左右，其中万达商业贡献的收入比是56%，文化是25%，其他的业务是19%左右。
万达商业的收入，既包含租金收入，也包含卖房屋的收入，后面会详细的讲述这个事情。
但2016年，非房产销售收入占比达到了55%，也就是说初次超越了房产收入，这是它转型过程当中的一个表现。
2016年的价值没披露，由于万达商业私有化了。
2015年集团总收益，是三百亿左右。
我介绍一下2017年上半年的状况，万达集团的收入是1349亿，其中万达商业的比重是降到了42%左右，万达文化是提高到了23%左右，其他的就是金融和互联网科技，占到20多，比重也在提高。
3. 万达商业板块然后重点讲一下万达商业的状况，由于这是他最大的一个资产。
万达商业的有哪些特征？万达是2000年的时候进入到商业地产，现在在全国开始营业的差不多两百多家万达广场。
万达为何要做商业地产呢？第一，由于当时王健林看好万达广场的长期稳定的现金流，而且每年可以提租金。
第二，看好物业增值的这个部分，他看好中国的经济的进步和资产增值。
在年报中，可以发现他的价值中接近一半左右是源于物业增值。
万达的商业和别的商业有哪些不同的地方？它有几个特点：地方政府招商引资，万达广场住宅配套。
由于地方政府想搞招商引资，拉升GDP，所以会请万达这种大的企业去入驻，去开发一个城市综合体，也就是万达广场。
但王健林感觉开发万达广场会沉淀半年的资金，如此不合算，所以他向政府，在万达广场周围多要一块地，做配套的住宅开发。
由于是政府招商引资的项目，所以政府给的地打折比较大，所以他在全国拿地的本钱都是比较低的。
大多数的地，都是在二三线城市，那个时候拿地本钱在一千到一千二左右，是非常低的，一个万达广场的投资额在十到二十个亿左右。
然后他通过配套的住宅，回笼现金，差不多可以回笼75%左右的现金，所以他实质沉淀资金只有他总投资额的四分之一左右。
表面看整个城市综合体的租金回报率是4.88%左右，但城市综合体里面最值钱的是单体的购物中心，这个租金回报率其实能达到10%左右，而且租金每年可以增3%到5%，这是抗通胀的。
商业地产其实并非每个房产企业都可以做，它有门槛，投资门槛比较高，风险比较高，管理困难程度比较大，假如定位和招商做得不好，就会非常LOW，甚至亏钱。
万达广场主要分布在什么地方呢？他11%的广场分布在一线城市，43%的在二线城市，46%的在三线城市。
但你要看回报率，三四线城市最高，二线城市第二，一线城市最差。
主如果由于一线城市拿地本钱和建设本钱太高了。
万达商业重视的是持有些物业，依据2015年的数据，平均每平方米每月租金的收入是98块钱，租金不算非常高，深圳华润万象城的租金在五百块钱以上，所以你可以看到定位的不同。
但万达的策略的方向和华润的方向完全不同，万达的着力点在万达广场上面，他做配套地产是为了减少他万达广场的持有本钱，但万象城的着力点是在住宅上面，他之所以建万象城，一方面是可以收租金，其次是想把这个地方带旺，如此房屋可以卖得更好，更贵一点。
所以他们出发点不太一样。
万达商业在拿地的时候，并未必在核心区拿地，有时候都是非核心区拿地，但他需要交通比较便利，而且至少是两个主干道交叉的地方，这是他们选择的原则。
而且他们的业态特别有意思，他是多业态的组合，餐饮比率非常高，他也说每个广场至少做到三十家的餐饮，而且减少零售等等受电子商务冲击比较大的板块的程度。
他说要提高体验式的消费，由于体验式消费受电子商务冲击比较小，所以他觉得体验式消费比率高于60%，将来高于80%、他考虑到人的消费心理，大伙是有社交的需要。
万达商业是怎么样管理的？万达做商业地产，实行层面有哪些特征？第一第一个，他做的是订单地产，他和五千多个品牌商合作，其实在项目开工之前，就已经确定了70%到80%的招商，所以减少了他后续招商的风险。
而且为了保证实行的效率，他对城市进行了租金的规范划分，是什么标准来了就按什么标准实行，并不单一谈判。
第二，所有商业只租不售，由于供应之后，管理困难程度比较大，就不利于统一管理。
第三，本钱标准化。
万达的规范化做得很好，当然这个有优点，有缺点，譬如说有一些当地性的需要，他匹配的不是特别好，然后他本钱标准化之后，他和中国建筑签订了总对总的合作协议，依据地理的南北和地质的好坏，分为四个标准，进行初期核算的时候就选定一个建筑标准，根据这个标准来就能了，并不对单一店铺进行本钱的核算。
第四，万达信息化的程度是特别高的，他有一个四百多人的IT团队，将财务、运营、消防等16个子系统，结合成一个大的系统。
所以王老板在办公室里面就能准时看到所有项目运转的状况。
万达的信息管理软件是全球信息化的百强，是中国信息化的前十，这可能是不少朋友不了解的。
还有他项目管理进度也做得很牛，他一个单店的建设周期控制在18个月左右，从开工到开始营业，分了四百多个节点，依赖信息管理软件控制节点的进度，假如有一个节点一次不达标，就要亮一次灯，两次不达标，就要再亮一次灯，可能年终奖就没了，三次不达标，职位的人就被撤换掉了。
还有一点，他遭到了地方政府的支持，三四线城市，缺少一个像样的shopping mall，地方政府为了招商引资，总是会给他们非常优厚的待遇，期望他们把这个地方带旺。
举一个例子，廊坊委书记，当时为了引入万达，去了王健林的办公室六七次，王健林不好意思拒绝，跟他的手下说去考察一下，然后个跟市委书记说，万达看中了市委所在的地。
结果他们提了需要之后，廊坊的市委书记开了一天的会，决定搬了。
这时，他没方法，只好去廊坊那个地方开了一个万达广场。
他之前不想开，由于那个地方夹在北京和天津中间，去北京和天津都差不多有三十分钟的时间，他觉得当地三十万人口，相对需要不如何。
但事实的状况，开设了之后，基本上成了万达集团里面最旺的一个广场。
从这个层面，体现了地方政府的支持还有三四线城市并不像大伙想像的那样没消费力。
是时候轻资产转型？万达商业做了这么多年，他的收益分为两块，一块是租金，第二就是万达广场本身增值的部分。
他目前要做轻资产的转型，为何要做转型？前面提到了，他做万达广场的时候，配套了购物中心和配套住宅，配套住宅的目的是帮助购物中心回笼资金，如此少垫钱。
这里面有一个首要条件条件，住宅可以卖得上价，能回笼足够的资金。
一线城市，二线城市，三线城市没问题，房价还OK，可以回笼资金。
但往四线，往五线，房价降得比较快，一线城市四五万，二线城市一两万，三线城市可能六千，四线城市可能只有4、五千，到了五线，房价可能就两三千，如此靠卖房屋，是不可以够回笼足够的资金，如此沉淀的资金愈加多，回报率一定会降低得愈加厉害。
所以王健林想了一个方法，做一个轻资产的模式。
这个模式如何做？譬如说他在一个四五线的城市，要建一个万达广场，他找当地的一个资金方，找当地的一个土豪拿钱出来，然后万达负责建设，负责招商，负责管理，这个土豪什么都不需要做，仅需出钱就能了。
图1 万达轻资产合作模式万达负责品牌，负责建设，负责管理，把所有些事情都包了。
那这个购物中心产生的租金如何分呢？业主分70%，万达分30%。
万达广场，无需开发配套的房产业务，只剩下广场本身，广场本身租金回报率是10%左右，土豪假如只拿70%，那样租金回报也有7%左右，这个回报率还是非常OK的。
万达商业可以拿30%，对于万达来讲，可以达成迅速的扩张，不需要占他的现金，纯轻资产的扩张，便于他迅速的渗透四线、五线的城市。
而且万达选择这类城市的时候，无需考虑当地的房价，仅需考虑当地的人口和经济原因就能了。
4. 万达文化板块从电影发家下面介绍第二个板块，就是万达文化。
万达文化，它的切入点，是从电影开始做的。
2003年，切入到了电影这个市场，刚刚讲了，2003年，中国电影票房只有15个亿左右，目前是450亿，增长了30倍。
万达有我们的广场，他在广场开一个影院，影院做起来了，申请成立万达院线，后来越做越大，他就想做发行，做了发行之后，他还不满足，他想进行全产业链的布局，他就做了制片，目前万达影业就能自己拍电影。
他有两个发行公司，第一个是五洲发行，第二个是万达发行，现在已经是全国最大的发行公司。
这四个环节里面，大伙可能对发行不是特别清楚。
发行是干什么工作的？他是负责电影的宣传，与一部片子上映的时候，和院线的联系，商谈分成，还有排片。
所以发行能力的强弱，直接决定一部电影第一次的排片成效。
王健林从重资产的影院开始做，做到院线，做到发行，做到制片，是如此一个进步路径，非常有意思。
可能不少人在问，能否先做制片，再做发行，再做院线，再做影院，非常难，这个市场有人做了制片和发行，想往院线转非常困难，为何？由于影院和院线，特别影院投入比较大，做了影院再做院线，边际投入相对于影院小了不少，再做发行的时候，边际投入就更小了，所以这是一个边际投入相应降低的过程，他可以一步一步做下去，但假如你反过来从制片发行，往院线往影院做，你的边际投入是愈加大的，假如没前期布局，你往后愈加困难，所以办不到，所以王健林的进步方向，是很符合电影行业本身的特点的。
图2 电影产业链下面看一下一张电影票，假如卖一百块钱，到底每个环节，分走了多少？一张电影票，卖一百块钱，第一有九块钱缴税费，有税，有费。
46块钱是影院拿到了，7块钱是院线拿到了，发行拿了6块钱，制作方，电影拍片的出品人，拿了32块钱。
图3 电影票分割万达电影每个环节都涉及，第一看一下他的制片。
由于电影制片这个环节很分散，万达做到目前，差不多占了中国的5%的市场份额，已经排到第二第三，但还是比较分散。
发行环节比较集中，万达做到了全行业第三，16%左右的市场份额。
前面几家发行的集中度，每年还在不断提高。
院线这个环节比较有意思，院线分为三类，第一类直营，第二类代理，第三是混合，又有直营，又有代理，万达基本全部都是自营。
中国现在最大的院线是中影，中影分为中影影音，中影新媒，还有中影南方、中影数字，他分了好几个，合起来和万达差不多大，万达占了第二，占了14%的市场份额，和中影非常接近，但增速比中影快，可能过几年万达的市场占有率就排到第一了。
院线这个行业也是集中度不断在提高的，由于他有非常强的规模效应。
小院线非常难存活的，所以中国的院线，目前出现了大鱼吃小鱼的一个状况，集中度在不断提高。
万达院线做大做强是有缘由的，大家比较了一下万达院线和别的院线的数据，发现万达的本钱是最低的。
为何低？由于影院租的是自己万达商业的物业，所以万达商业给了肯定的补贴，租金标准比同行业低不少，所以他的影院可以非常快的做起来。
他的经营效率如何，大家做了一个对比，万达主要的商场是布局在二三线城市，所以他的影院，也大多数在二三线城市，大家比较了一下，他的平均票价是最高的，40.6块钱，整个行业在30块钱左右，他的上座率也是最高的，23%左右，他单个座位的产值是14807块，也是同行当中最高的，同行的平均水平是9060块，他单屏的产出，也是很高，是260万，也是行业第一，行业平均水平是150万，而且他每个影厅很大，一个影厅平均下来169个座位，行业平均150个左右，而且万达目前有四千多块屏，应该是屏幕数目最多的一个院线。
为何他可以做到这么好，有几个缘由。
第一他一个人的商场，万达广场，他给我们的影院导流。
第二，他进步了八千多万的会员，吸引会员重复消费，会员活跃度非常高，基本贡献了80%以上的票房。
他率先引进了高级的影厅，譬如说IMAX厅，杜比厅，4D厅，都比传统厅的票价高不少。
另外他有多厅的优势，厅越多，越利于他排片，所以可以提升单位影院的产出，万达影院数目不是不少，190多个，但每个影院有差不多9个左右的厅，行业的平均水平只有4.5个厅。
而且万达不只厅多，每个厅还特别大，有一个公司，刚好和万达数据反过来，就是大地院线。
大地院线的影院特别多，而且每个影院厅极少，每个厅的座位极少，所以你看下来，大地的数据，基本排名是垫底的，万达数据排名靠前。
说明这是这个行业本身的特点。
万达做到了最符合电影行业如此一个参数的设置。
值得一提的是万达率先引入了IMAX厅，2016年，万达有202块IMAX屏，占他所有屏5%左右，是全国拥有IMAX屏最多的院线，另外他有11个杜比厅，有113个4D的影厅，而且将来还要持续的扩大先进体验的这种厅的比率，就是IMAX、杜比，还有4D。
到2020年，他筹备达到306块IMAX屏。
万达电影做得这么好，到底万达电影这个公司，主要的价值来源是什么呢？其实和大伙想得不太一样，不是电影。
他的非核心业务，也是就非电影的业务主如果广告和爆米花，这一块业务占总收入比重35%，但事实上，他广告和爆米花贡献了60%以上的毛收益，特别是广告业务，近期几年发力特别快。
也就是说万达电影做得非常不错，但电影本身其实不是收益主要来源，他可以靠电影吸导流量，靠广告和爆米花变现。
给大伙讲一个爆米花的数据，中国电影行业里面，大伙看电影的时候，基本每10个人，就有一个人买爆米花，但万达广场做到了每5.5个人，就有一个人买爆米花。
电影的爆米花，这是有小故事的，美国电影刚进步起来的时候，电影院只卖电影票，不卖爆米花，后来有一些小商贩发现有一些情侣，都爱买爆米花吃，所以他们在电影院外面开了一个小摊卖爆米花，后来影院的经理就跟小商贩说，这类人之所以买你的爆米花，就是由于他们看电影，顺便买了你的爆米花。
所以说，我要找你们收租金，那些小商贩一听，有道理，就给他交了租金。
过一段时间，影院经理发现，我做什么只收他们租金，我做什么不自己卖爆米花，后来影院的经理把小商贩全部赶走了，自己开辟了一个空间卖爆米花，这个业态持续了一百多年，就是目前的状况。
还有一个故事，美国电影行业刚进步起来的时候，看电影是一个比较奢侈的行为，所以那个时候，也有高档影院和低端影院，低端影院率先引入了爆米花这个业务，然后高档影院，打死也不卖爆米花，他觉得这个行为非常LOW，坚决不卖。
后来到的1929年经济危机的时候，经济非常萧条，然后卖爆米花的电影院都存活下来了，坚持不卖爆米花的影院，要么就破产了，要么就改卖爆米花了，从这个故事里面可以看得出来，电影和爆米花真是天生一对。
文化板块的第二个部分：体育下面讲一下万达文化的第二个部分，就是体育这一块。
其实大伙常常看NBA、世界杯这类东西，但大伙对于体育这块知道可能比较少。
体育分为四个环节，第一个是场馆，譬如鸟巢、水立方。
第二是IP，这个IP包含赛事，譬如说世界杯、奥运会、锦标赛，这是具备IP版权的，还有会所，譬如说大伙看到的马德里竞技、AC米兰，前一段时间苏宁回收了国际米兰。
最后一个IP是不可以够被回收的，球员本身，譬如说乔丹、贝克汉姆，这是没方法回收的。
第三个环节就是推广代理。
第四个环节就是媒体，CCTV、虎扑、腾讯体育这类。
而推广代理，大伙之前接触比较少。
事实上整个体育这四个环节里面，最值钱的就是IP和推广代理。
图4 体育赛事产业链推广代理里面有盈方体育这类，这是to B的，大伙接触的比较少，实质刚刚说了IP和推广代理最值钱，万达在全球回收的过程，回收的就是IP和推广代理。
万达回收了什么IP和推广代理公司呢？IP回收了铁人三项，还回收了一个会所，马德里竞技，万达入股了20%。
推广代理，回收了很强大的一个公司，盈方体育，这个估值10.5亿欧元。
这个公司是全球第二大推广代理公司，他运营的赛事大伙都了解，包含世界杯，还有包含中国的CBA，就是他运营的。
当然万达要涉足体育行业，他也只能靠回收。
像这类赛事重新塑造一个的本钱是特别高昂的。
文化板块第三部分：文化旅游万达的文化，还有文化旅游，这也是介于文化和商业地产之间的。
万达的文化旅游是如何做的呢？类似一个文化旅游园，譬如万达城。
当时鲁豫去采访的王健林的时候，他说，要和迪士尼PK的，就是文化旅游园。
同时，他们又参照了万达广场的模式，在文化旅游园的旁边要了一块地，配套的住宅地产。
通过卖房屋的形式，来回笼资金。
这个模式是与商业地产是完全相同的。
同时文化旅游园，也需要一个园区的管理，现在是自己来管理的。
图5 文化旅游产业链文化旅游园需要游客来玩，他不像万达广场在市中心，在非常不错的地方，大伙自发就去了，它靠什么导流？靠旅游社。
所以大家总结万达的文化旅游产业，差不多是一个迪士尼+港铁+宋城演艺的模式，它的文化旅游城像迪士尼，但迪士尼只不过叫这个名字，由于游乐园叫了这个名字，周围的地价上涨，和迪士尼没关系，只不过周围房产公司收益。
所以万达通过这个模式，把周围地价上涨有哪些好处，也给圈进去了。
港铁模式，是指香港的地铁，它修了地铁，周围的地价上涨，它就把它圈进去，就是刚刚讲的万达借鉴的模式。
为何还有宋城演艺的模式，宋城演艺也是搞游乐园的，它的游乐园里面搞演出，其实70%的游客也是依据旅游社来导流的。
所以和大伙想得不太一样，旅游社的导流能力是很强大的。
以宋城演艺为例，一张票价一百多块钱，差不多有五十块钱要给到旅游社做推广账户返点。
所以说万达为了保证游客量，达到一定量，其实回收了一些旅游社，也就是目前的同程旅游。
目前同程旅游一年的价值在十个亿左右，估值在两百亿左右，目前正在筹备IPO。
为何卖了？万达的旅游城，也就是万达城有多少个？13个。
现在，它把这13个打包卖给了融创，136亿卖给融创和富力，做了轻资产。
这13个，基本上分布在武汉、哈尔滨、南昌、合肥、无锡、青岛、广州、成都等等，基本都是二三线的城市。
图6 打包卖掉的项目它为何要把这东西卖给融创和富力，这个买卖如何呢？我给大伙做一个简单的介绍。
第一他原来是筹备630亿全部卖给融创，只卖给他一家，就这13个文体项目91%的股权，加上76家酒店，整个估值630亿。
后来富力进去将来做了一个拆分，这13个文化旅游项目只卖给融创，估值438亿，剩下的77家酒店估值199个亿，卖给富力。
图7 两笔买卖状况那样融创买的这个资产，到底值多少钱，融创买这个资产的净资产是249亿，估值432亿。
对应的负债是454亿。
这一块资产对应的价值是38个亿，对应的PE是12.6亿。
当然大伙注意一点，由于这个PE，由于它有不少房产项目，一次性的收入，但不管如何说，融创看上的是文化旅游城周围的那些地，这类地的本钱到底是多少，根据438亿除以可售面积，差不多每块地的本钱是882块钱，很实惠。
所以孙宏斌不会做亏本的买卖，他们就把这13个项目拿到了，万达除去把这个卖给他们之后，还有一个需要，将来文化旅游城，是由万达来负责经营和管理。
需要13个项目，每年融创支付万达6.5个亿的管理成本，支付二十年，这笔买卖已经成了。
整个估值338亿，150亿已经打给他们了。
孙宏斌这一点做得很棒，他每次打款都特别积极。
富力为何要买77家酒店？这77家酒店，估值是199亿，账面净值是335亿，其实酒店还是赚钱的，净收益是8.74倍，剩下的是22.7倍的PE，这是稳定现金流，所以他们目前ROE接近5%，而且每个酒店价格2.61亿，每每平方的单价算下来6127块钱。
然后ROE接近5%，这对于酒店来讲，回报率已经特别高了。
而且富力买的这77个酒店之后，富力基本上自己就达到一百多家酒店，所以富力应该是中国酒店最大的业主方，所以他也有我们的考量。
通过这类买卖，每一方万达融创和富力，都感觉自己是赢家，都感觉自己赚到了。
万达做这个买卖，其实实行了自己轻资产的策略，而且减少了我们的负债率。
前面提到了万达集团的整体负债率在70%左右，通过这一笔买卖，它的负债率，可能降到67%左右，可以减少他的负债率，提高他的产业稳定程度。
同时，由于王健林不看好中国的房产的将来，他不需要再承担万达旅游城周围房产的价格波动的风险。
但融创看好，融创感觉自己拿了实惠的地，感觉自己赚到了。
这就是第二部分，万达文化进步的路径。
5. 万达金融板块最后一部分，大家讲一下万达集团筹资、资金运作的案例，王健林是一个资本运作的高手，然后他的筹资，他不是乱来的，他很有章法。
他的筹资回收很有章法，他的筹资途径，大致分为两类，第一是股权筹资，第二是债权筹资。
股权筹资有两个，第一就是PE，他常常找PE筹资；第二是IPO的筹资，譬如他的万达商业和万达院线分别在2014年底和2015年初，分别登陆港股和A股。
债券筹资的很多，基本你想得到的债权筹资方法，他全部都用到，譬如说抵押贷款，股权质押筹资，信托，信托筹资，然后担保贷款，公司贷，中票基本都用了。
还有它的负债率真的特别高，达到70%，这是集团的负债率，万达商业主体的负债率达到73%。
但万达经过这么多年的进步，它也在优化它的债务结构。
大家看了他的数据，基本上它是用债券和票据，取代了定标利率的信托贷款，这是第一点。
第二，它贷款的久期，每年都要延长，所以它债务结构是要优化的，由于短期借款，事实上对于偿债重压比较大。
长期贷款，就和他资产的结构，即长期资产，愈加的匹配，所以债务结构更优化。
回收传奇影业案例这里举一个资本运作的案例，就是王健林回收传奇影业的过程。
这个回收花了差不多35亿美金。
他如何回收的？他成立了一个叫万达影业的公司。
这个公司，老王事实上投了10亿人民币的本钱，然后拍了几部电影，包含《寻龙决》，估值估到了350亿人民币。
有了估值，他就能筹资，他找PE融了一百个亿。
大伙听听重点的数字，投入本钱十个亿，拍了几部剧，估值350亿，找PE融了一百亿，听说当时一个星期内，就把这一百个亿，全部募集到位了。
然后，募集这一百个亿的过程当中，不是全部都是增发股份，他还有老股出售，所以王健林做的这一个找PE筹资100亿的过程当中，套现了差不多40个亿。
也就是说当时投入本钱10个亿，他已经挣了四倍，剩下的资产，传奇影业的资产和他原来的资产，打包合并了。
合并之后，就是目前的万达影视这个资产。
这个资产目前估值还是350亿，总归要注入到万达院线，但首次注入的时候，就被中止了。
目前筹备第二次注入，又遇见了国务院发的一个规定，又让他处于中止状况。
万达商业私有化案例第二个资本运作的案例，就是万达商业的私有化，私有化这个案例，很有意思。
由于普通的私有化都是大股东出钱，把流通股东买进去，或者上市公司自己出钱回购。
但他的做法很奇特，老板、大股东和上市公司一分钱都不花。
万达商业在2014年12月份的时候，在港股上市，募集了313亿港币，市值差不多2300亿港币左右。
后来过了没多长时间，碰上了中国A股的牛市，但整个过程万达商业的股票在港股没如何涨。
所以老王感觉自己在港股上市非常亏，所以私有化回A股，享受高的估值。
所以2016年9月份的时候，决定推行了私有化。
私有化当时，流通股的市值343亿，他要把流通股全部都买回来，那如何买呢？他就找杉杉控股，中国中铁，平安、中银等一些产业基金，拿了343亿港币出来，把市场的流通股全部买进去。
刚刚提了IPO的时候，融了313个亿，这313个亿，还在上市公司体内，没拿出来，他又找了一个新的资金方把流动股接了，目前他已经申报了A股的招股说明书。
假如可以在A股上市，这个资产一定不止2300多亿港币，由于2300多亿港币，对应的港股的PE不到10倍，很低。
我估摸着没准会有20倍左右。
他和PE有一个对赌协议。
假如2018年，不可以在A股上市，万达集团将以10%的单利向境外投资者回购，以8%的单利向境内的投资者回购，假如2018年没上市，这个资金重压比较大。
在国外买买买，再扭亏为盈然后再讲一下，万达在国外买买买的过程。
他这个买买买的过程，很有意思，我给大伙报一下，他过去买过的一些比较有名的案例。
铁人三项，这个估值是6.5亿美金，然后马德里竞技20%的股权，估值是2.25亿欧元，盈方体育，10.5亿欧元，AMC院线20亿美金，AMC又后来回收了一个美国的另外一个院线Carmike院线，这个公司估值11个亿美金。
后来他回收了传奇影业，花了35亿美金，回收了澳洲的第二大院线Hoyts，22.46亿人民币，还回收了一个圣汐游艇的公司，花了3.48亿欧元。
他购买的过程很有章法，为何有章法？基本这类公司好多都是微利，甚至亏损的，然后万达把它回收将来，就改变他的管理，提高他的管理，扭亏为盈。
圣汐游艇看好中国的市场，中国的借债本钱比较低，把他们一结合，就可以乌鸡变凤凰，可以挣更多的钱，可以对接中国的市场。
图8 国外买卖扭亏为盈原本亏损的市场，万达结合中国的管理，结合中国的市场，就有了收益。
比较典型的案例，就是当时回收美国AMC的时候，这个AMC一直在亏损。
他们的股东是四个股权基金，他们这四个股东，从头到尾，想的是如何把这个公司卖掉，卖一个好价格。
然后他的CEO，基本上每个星期都要接待好几波用户，若是这个状况，这个公司根本没方法好好经营。
所以万达把它接过来之后，老板就稳定了。
万达王健林给了他一个营业额的考核标准达到这个营业额之后，超额的部分，10%是他们高管的一个奖励。
所以收入第二年就盈利了，差不多盈利了1.7亿美金，所以万达的管理，还是很好的。
所有回收的资产，大家可以看到，基本都非常有章法。
包含马德里竞技，这都是一个非常不错的IP，还有盈方体育，这都是全球第二大的体育推广公司。
国外投资项目受限但近期，国务院出了一个处置的手段，对于他已经回收的四个项目和筹备回收的两个项目，做了一个限定。
由于万达国外回收，我刚刚说的这几个项目，差不多耗资了650亿人民币左右。
他的国外投资已经超一千亿了，而这个事情耗用了中国的外汇储备。
我猜可能与这个事情有关系。
已经回收的四个项目，做了四点限制，第一个就是回收的标的，不能重新进入筹资，万达集团也不能以标的做抵押重新进入筹资。
第二点限制，这类回收的资产，不能注入境内的上市公司，第三，回收的项目假如发生经营困难，万达集团不能从境内对其注资，也不能与万达集团境内的资产进行重组。
第四，万达集团假如想向其他的中国企业供应这类资产，譬如说AMC，他想卖，卖给其他的中国资产，中国的有关部门不能立案，也不能批准，这是对于这四个已经完成的项目，做了限制。
另外有两个没拓展的项目，他也做了一个限制。
在项目报备外汇和代表方面，也不能予以支持，譬如说AMC要回收的Carmike，就是要遭到限制。
中国AMC要回收的欧洲的最大的院线，Odeon UCI电影集团，这是不可以进行的。
还有回收的北美的北欧院线，这个应该也是不可以进行的。
所以这两个项目是不可以做了。
另外回收的那四个项目，基本上是被冻结的状况，其他的铁人三项，盈方体育，还没特别的限制。
6. 总结最后大家来做一点总结，关于万达的这个进步策略还有他的商业模式的研究。
第一点，万达很重视的是长期稳定的现金流，这一点，可以看得出来，他和万科也好，和华润也好，他们的这个进步的方向是不太一样的。
第二个，他的格局非常大，着眼比较长远，包含他回收圣汐游艇，回收AMC的时候，都是亏钱的。
但他并不在乎短期的亏损，他感觉长期的资产是没问题的。
而且他的评估方法很有意思，刚刚忘记说了，他评估项目的重置本钱是多少，我去美国假如重新构建一个影院，需要多少本钱，他会估算这个事情。
第三，他看准机会，敢于下重注，你想他做了这么多次的转型，每次都做得非常成功。
他在2003年决定进入电影行业的时候，中国电影市场其实只有15亿的市场票房。
当时他的不少高管都反对，感觉这个市场太小了，起不来，他感觉中国经济肯定将来进步空间很大，电影市场必然会起来，所以做了不少投入。
正是有这个布局，才奠定了目前万达院线在中国NO.1的地位。
他看准了这个商业地产要火，所以坚持持有万达广场，看准这个文化产业很热门，这是将来的一个方向，他就做了电影、体育。
第四，王健林还有一点值得大家学习，他基于自己的优势，不停迭代更新，尝试各种盈利模式。
譬如说轻资产的模式，是他一个人琢磨出来的，他发现他原来的模式，往小市值拓展的过程当中，发现原来的模式太重了，轻资产更合适，所以他一个人创造了如此一个全新的模式。
还有最后一点，他很擅长借助这个资本市场，他做筹资做投资的时候，都不是乱来的，都是很有章法的。
所以说，擅长借助资本市场的钱，来做我们的实业，最后把这个事情做成，把这个实业做到位。
这类都是值得大家考虑和学习的。
